Михаил Зиммер о преданности делу, коммуникации и иерархичности внутри команды.
Продолжение интервью с Михаилом Зиммером. Читать часть 1 и часть 2.
Может быть, в какой-то момент, айтишникам тоже надо будет придумать что-то вроде клятвы Гиппократа «Не навреди»? Потому что, к сожалению, иногда бывают люди, которые обещают волшебную таблетку, что «мы вам это сделаем за месяц, за два, за три». Мне кажется, что это неправильно, это как нарушение клятвы Гиппократа. Может ли такая клятва появиться для айтишника?
Мы живем при капитализме. Так или иначе, ИТ-услуги — это коммерческие услуги. Многие услуги предоставляются, как работы подрядчика. Многие подрядчики, к сожалению, заинтересованы в одном - в подписании акта, а не результате выполненных работ. Такое, к сожалению, случается часто.
Возвращаясь к успеху, как удалось выстроить работу команды TN Promo, таким образом, чтоб прийти к этому успеху? В чем секрет? Тайный ингредиент?
Лайфхаками поделиться можно. Но я убежден, что они будут мало кому полезны, потому что они очень болезненны. В первую очередь так совпало, что в начале разработки, в начале проекта, лицами, принимающими решения, оказались несколько человек, в том числе ваш покорный слуга, которые в глубине своей души убеждены, что качество превыше всего. Я был очень благодарен, и до сих пор благодарен, например, тому же так называемому бизнесу. Бизнесу, который существует в корпорации Технониколь, тому, что они тоже это понимают и принимают, что качество - превыше всего.
До сих пор помню одно из совещаний на втором месяце развития проекта, когда был выбор - или, условно, сделать тяп-ляп, или сделать по-человечески. Бизнес принял - мы делаем по-человечески. Потому что для нас качество превыше всего. Когда начинался наш ИТ-проект, костяк людей совпал по менталитету. Для них, во-первых, качество превыше всего, во-вторых, у них очень сильная нетерпимость к некомпетентности, а в-третьих, они обладают диким рвением к профессиональной самореализации. Потом, за счет этого, именно такие же люди стали в команду подтягиваться, и это уже стало основной идеей.
Если спросить меня, как стать успешным айтишником, да даже не айтишником, лайфхак очень простой: работайте, что есть сил. Как я часто говорил команде, я никогда не считаю часов. С 9 до 6 – не про меня. Потому что, если вы хотите сделать классное мобильное приложение, если вы хотите что-то выиграть, если вы хотите стать лучшими в какой-то сфере, не важно, где, в поварском искусстве или ином, то с 9 до 6 – это не работает.
“Вы должны выкладываться полностью, болеть этим. Должна быть страсть. У вас должно зудеть все тело, если оно еще не настолько совершенно, насколько вам бы хотелось”.
Как это удается развивать и поддерживать на долгом периоде времени?
В чем проблема? Вот честно, не понимаю. Меня часто спрашивают: «Что делать с эмоциональным выгоранием?». Я не понимаю вопроса. Или мне говорят, например, про work-life balance. Я на это один вопрос задаю: у вас вот есть, например, ребенок, а есть супруга. У вас есть, скажем, некий daughter-wife balance? Нет. Вы устаете от своего ребенка так, что хотите его куда-то отправить на три месяца? Такие мысли, я уверен, бывают у многих родителей. Но никто этого не хочет искренне.
“Это продукт, в который я вкладываю душу, всю свою компетенцию, и весь многолетний опыт, как я могу от него устать? Это мой ребенок”.
Правильно. Одно из базовых правил, если тебе нравится то, чем ты занимаешься – делай. Возвращаясь к командной работе. Да, уметь формировать атмосферу и собирать людей, которым нравится то, что они делают, и которые относятся соответственно, это замечательно. Но все же это все равно процесс и во всем этом есть нюансы. Есть там не только разработчики и дизайнеры. Как вообще вот так построен процесс на TN Promo?
“Идея изначально была в отсутствии начальников. То есть, есть некая группа людей, 10 человек, и независимо от возраста, регалий и чего-то такого, они все равнозначны и имеют одинаковое право голоса и право в принятии решений”.
Есть естественные ограничения, что есть начинающий специалист, которому, скажем, 20 лет, и есть какой-нибудь очень опытный специалист, которому, например, 33 года. Понятно, что один к другому чаще будет прислушиваться, и скорее слово 33-летнего будет более весомо просто потому, что больше опыта. Но это не значит, что будет диктат.
Я против диктата, особенно в ИТ-разработке, потому что когда начинается диктат, то есть жесткая, авторитарная система, не то, что управления, а, например, разработки архитектуры, сразу теряется острота ума, планирования, интеллектуальной деятельности. Как в пословице: «Одна голова хорошо, а две – лучше». То же самое. Очень часто даже начинающий специалист банально за счет того, что у него нет какого-то опыта, где-то более остро соображает. Более остро, интересно, инновационно может мыслить. Поэтому очень важно выслушивать всех, и даже не только выслушивать, но и прислушиваться ко всем.
Разумеется, у меня есть право вето как у ответственного за этот проект. Как минимум, например, есть тот же упомянутый 152-ФЗ. Тот же двадцатилетний специалист может предложить какую-то фичу, не зная этот ФЗ, а я знаю, в результате чего скажу: «Прости, мы это делать не можем, потому что это вне закона. Мы работаем по 152-ФЗ, а значит так, так и вот так должно быть». Это нормально.
Должно быть полное уважение друг к другу, принятие друг друга и сотрудничество. Вот за что я всегда бьюсь, это полное сотрудничество между собой и между ИТ и бизнесом. В этом вся суть. Это не значит, что надо смотреть друг другу в рот и смахивать друг с друга пылинки. Наоборот, надо быть требовательными друг к другу. Я должен стимулировать там, Пашу, Петю, Машу становиться лучше. Если он написал аналитику, а я это взял кодить, то в моих интересах сказать: «У тебя вот тут ошибка, а здесь можно применить такой-то паттерн. Иди про него почитай».
Очень часто я наблюдал, где, наоборот, такой формат воспринимается негативно, потому что все относятся к таким замечаниям как к покушению на их эго, как к упреку. Создаются внутренние личностные конфликты в коллективе, и очень часто, чтобы такого не было в какой-то компании, например, просто так не делают.
У нас тоже были ситуации, когда начали смотреть MR у аналитика, и у него сдали нервы.
На самом деле, единственный шанс развиваться и становиться лучше, это когда более опытные коллеги, более профессиональные в каких-то областях, указывают тебе на твои же ошибки или недоработки. Ведь все ошибаются, абсолютно все.
Такая особенность стала приходить в культуры компаний как раз с развитием ИТ-разработки, продуктовой разработки. Может есть еще мысли, где еще такое встречается?
Думаю, что это заложено в природе человека. Во-первых, в природе заложено, что нам нравится быть начальниками. Кто-то более агрессивный человек, кто-то менее. Более агрессивный человек больше склонен к авторитарному типу управления. Где-то такое действительно надо. Например, в периоды кризиса.
В периоды, когда надо быстро, четко, что-то конкретное сделать. Например, победить COVID-19. Это не секрет, что более авторитарные режимы справляются с ним намного легче, чем либеральные. Потому что авторитарный режим может сказать: «Так, завтра на улицу не выходим». Все. Либеральный режим так сказать не может. Сплотились, все сделали, пересидели. То же самое в любой производственной сфере.
Читайте продолжениеБлагодарим Михаила за участие в подкасте TAGES Live, желаем успехов TN Promo и надеемся вновь увидеть в гостях.
Смотрите подкаст с Михаилом Зиммером:
Слушайте аудиоверсию: